metody plan strat wyk

aspekty planowania strategicznego

aspekt rezultatów-wytwór planowania/strategia i planowania strategiczny. Czynnościowy-opis działań w plan. str. Strukturalny-etapy postępowania badawczego lub ich funkcje. Instrumentalny-techniki i metody w badaniach

dwie fazy zarządzania strategicznego

planowanie strategiczne/implementacja strategii

zarządzanie strategiczne

tworzenie i utrzymywanie przez zarządzanie optymalnych relacji między celami firmy a jego zasobami i zmiennymi możliwościami rynku- balans między otoczeniem (możliwościami), zasobami i celami

zarządzanie strategiczne w ujęciu funkcjonalnym

planowanie strategiczne(diagnoza firmy i otoczenia-przeszlość, teraz i przyszłość/ określanie celów)/implementacja (piramida celów, ogarnięcie zasobów, organizacja i motywowanie), kontrolowanie (konfrontacja rezultatów z planem, uwzględniając otoczenie

definicja strategii

dynamiczny proces pokonywania trudności, napotykanych przez firmę którego celem jest utrzymanie potencjału rozwojowego i konkurencyjnego firmy w długiej perspektywie czasowej

fazy zarządzania strategicznego

analizy statyczne 1. plan. finansowe (coroczny budżet) 2. planowanie na podatwie prognoz (przewidywanie)/ analizy Dynamiczne 3. planowanie na zewnątrz (myślenie strat) 4. Zarządzanie strat (kreowanie przyszłości)/ im dalej tym większa efektywność

myślenie strategiczne

postrzeganie i reagowanie na zmiany w otoczeniu, myślenie alternatywne, wariantowe, przyczynowo-skutkowe, koncentrowanie się na obszarach strat, środki na istotne dziedziny, konkretyzacja wariantów strategii

istota planowania strat

decyzje są trwałe i trudno odwracalne, długoterminowe, obejmuje szeroki zakres funkcji, odnosi się do celów podstawowych i sposobów ich osiągania

podejście synoptyczne do Plan. strat

planowanie działań na podstawie analizy organizacji i otoczenia i realizacja plany/orientacja musi być rozwijana świadomie, celowo i zaplanowanie/ inicjatorami są właściciele i naczelne kierownictwo

podejście inkrementalne do plan. strategicznego

działania w reakcji na zmiany na zewnątrz w wewnątrz-brak punktu docelowego /cele plany i działania wychodzą z interakcji z otoczeniem-nurt kulturowym i rozsojem szkoły ewolucyjnej

modele plan. strat

model 1: ustalanie celów prowadzi do analizy ot i organizacji->dopasowanie->strat. model 2: anal. ot i org->dopasowanie->cele strat->strat. Model 3: anal. ot, organizacja i ustalenie celów wpływają na siebie nawzajem i prowadzące do strategii

przyjęty model Plan. strat

anal.ot. i org->ustalenie stopnia zbieżności->formułowanie celów->opracowanie opcji strat->opracowanie planu strat

3 poziomy strategii

na poziomie firmy (firma o wielu jednostkach), na poziomie jednostki (strat. jednostki biznesu), na poziomie funkcjonalnym (badanie, produkcja, marketing i sprzedaż, zasoby ludzkie, finanse)

definicja metody planowania strategicznego

systematycznie stosowany umyślny Tok działania/Tok postępowania badawczego skupionego na praktycznej działalności związanej z formułowanej strategii, wyznaczającej kolejności działań. Określa potrzebne techniki, zalecenia itp.

etapy analizy strategicznej

analiza otoczenia, organizacji, ocena pozycji strategicznej org

metody analizy makrootoczenia

metody scenariuszowe, analiza luki, metoda delficka, diament Portera, Pest

metody analizy mikrootoczenia

pięć sił portera, mapa grup strategicznych, punktowa ocena atrakcyjności sektora, krzywa doświadczeń

metody analizy potencjału wewnętrznego firmy

bilansu strategicznego firmy, cyklu życia produktu, metody portfelowe (BCG, McKinseya), analiza kluczowych czynników sukcesu, metoda łańcucha wartości

konwergencja

łączenie usług i wykorzystanie nowych technologii do ekspansja w mniej tradycyjnych polach działania np. firmy telekomunikacyjne proponujące pakiety z internetem lub telewizją

od czego zależy zakres analizy

od sił globalnych i sił lokalnych w danym sektorze -> globalne sektory to takie w których pozycje da się utrzymać przez obecność w kluczowych krajach, i dochodzi do integracji na całym świecie/lokalne to takie gdzie wystarczy w jednym kraju

steeple

social, techno, economic, environmental, political, legal, ethical

cele analizy makrootoczenia

poszukiwanie trendów i megatrendów(siły wpływające na gospodarkę i społeczeństwo oraz procesy np. produkcja konsumpcja itp.)/poszukiwanie punktów przełomowych/poszukiwanie podobieństw i różnicujących między krajami i regionami

dwie koncepcje analiz makrootoczenia

Obie to metody diagnozy strategicznej 1. scenariuszowe 2. bezscenarouszowe (jedna wersja rozwoju otoczenia będąca kontynuacją starszych tendencji)

metoda delficka

metoda heurestycznych stosowana do przewidywania przyszłości-ankoety wśród ekspertów w których odpowiadają na pytania o przyszłości, następnie dochodzi do konfrontacji tak aby powstało wspólne stanowisko.

metoda QUEST

adaptacja met. delfockiej. Świadomie dobrani uczestnicy, pisemnie, wielokrotne zbieranie opinii. Procedura: przygotowanie badania (ok 12-15 ekspertów, zbieranie info), identyfikacja opinii, tworzenie scenariuszy, identyfikacja opcji strat.

analiza luki strategicznej

pozwala badać dostosowanie obecnej strategi do wymogów otoczenia i prognozuje zmiany w otoczeniu w przyszłości. Odpowiada na pytania- jak zmieni się proces w otoczeniu i jaki jest jego stan/jak będzie się zmieniać działalność org. i jaki będzie jej stan

rodzaje luk strategicznych

zgodność trendów-oba trendy idą w tym samym kierunku np. wzrost rynku i sprzedaży./ Luka nadmiaru-trend wewnętrzny rośnie szybciej/ Luka niedoboru-trend wewnętrzny rośnie wolniej

analiza burzliwości otoczenia w scenariuszu stanów otoczenia

ocenia stopień uzależnienia od otoczenia-jest to rozpiętość między scenariuszem optymistycznym i pesymistycznym

rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego

ocena jednorodności i stopnia ustrukturalizowania otoczenia

poziomy konkurencji

ogólna konkurencja, substytuty, sektor, grupa strategiczna

interpretacja 5 sił portera

kiedy są silne to rywalizacja jest ostra, nie warto wbijać się do środka. Kiedy są słabe to inna sprawa, wtedy jest rentowność i w ogóle gites majonez

5 sił portera

groźba pojawienia się nowych producentów, nabywców, dostawców, substytutów i rywalizacja między firmami

siła przetargowa dostawców

jak siła duża, to dostawcy mogą podwyższyć ceny i przejąć zyski-> trzeba wyeliminkwać tych, którzy stanowią zagrożenie i zastępować tymi którzy stymulują ten rozwój

czynniki wpływające na siłę przetargową dostawców

koncentracja dostawców, istnienie substytutów. znaczenie sektora dla dostawców, koszty zmiany dostawców, zróżnicowanie produktów dostawców, groźba integracji w przód, znaczenie dla zysku dostawcy

czynniki wpływające na siłę przetargową nabywców

koncentracja nabywców, wolumen zakupu, zróżnicowanie produktów, koszty zmiany dostawcy, groźba integracji w tył nabywców, wkład produktów dostawców w jakość produktów nabywców, dostęp do pełnej informacji

czynniki wpływające na groźbę pojawienia się substytutów

skuteczność zastępowania produktów przez substytuty, zyskowność sektorów produktujacych substytuty

czynniki wpływające na groźbę nowych wejść

ekonomia skali, zróżnicowanie produktów, potrzeby kapitałowe, koszty zmiany dostawcy, dostęp do kanałów dystrybucji, gorsza sytuacja kosztowa niezależnie od skali, dostęp do technologii, regulacje wynikające z polityki państwa, bariery wyjścia

czynniki wpływające na rywalizację między organizacjami w sektorze

liczba konkurentów, tempo wzrostu sektora, koszty stałe, zróżnicowanie produktów, koszty zmiany dostawcy, różnorodność konkurentów, stawki strategiczne, bariery wyjścia

macierz bariery wejścia i wyjścia

niskie bariery wejścia i wyjścia-pchli targ, wysokie i niskie-kopalnia złota, niskie wysokie-wysokie, wysokie wysokie-złota klatka

macierz siły wpływu

małe zaangażowanie i mały wpływ-monitoruj, małe, duży utrzymuj zadowolenie, duże mały informuj, duże duży ściśle współpracuj

efekt doświadczenia

rezultat efektu skali, j zdają się i doskonalenia działalności gospodarczej->spadek kosztu jednostkowego w sektorze o stały procent gdy podwaja się wielkość produkcji

podejście zasobowe do analizy wnętrza przedsiębiorstwa

1. organizacja to zbiór zasobów i umiejętności 2. przewagę organizacja tworzy poprzez konfugarcję zasobów i umiejętności w kluczowe kompetencje firmy 3. im trudniej zimitować kompetencje tym lepiej 4. musi być napięcie między zasobami a planami

model VRIO/vrin

zasoby są Valuable, Rare, Inimitable (trudne do imitacji), organized /non substitutable

bilans strategiczny

syntetyczna końcowa wycena punktowa mocnych i słabych stron systemu zarządzania firmą

kluczowe czynniki sukcesu

ważne zasoby, kompetencje, działania i rezutalty które są niezbędne do osiągnięcia sukcesu w danej branży

analiza profili konkurencyjnych

porównanie mocnych i słabych stron firmy z konkurentami dzięki graficznej prezentacji mocnych i słabych stron firmy

strategie według portera

1. strategia przewagi kosztowej (niski koszt, szeroki asortyment), 2. s. różnicowania (unikalność, -=-),3a s. przewagi kosztowej w segmencie (niski koszt, wąski),3b. różnicowania w segmencie (unikalność, wąski)

strategiczne jednostki biznesu

części firmy które mogą planować oddzielnie od reszty firmy, ma własnych konkurentów, mają oddzielne kierownictwo

macierz McKinsey'a

ocena dwóch zmiennych-atrakcyjność rynku pozycja konkurencyjna. Podział na 3 strategie (ekspansji inwestycyjne, dalszego rozpoznawania warunków, wycofania się)

analiza space

siła finansowa, pozycja konkurencyjna, siła branży, stabilność otoczenia

strategie w space

strategia zachowawcza, agresywna, defensywna i konkurencyjna